一支高質(zhì)量有效益的團(tuán)隊(duì)是領(lǐng)導(dǎo)得當(dāng)、發(fā)揮穩(wěn)定、互相協(xié)調(diào)的共同作用的結(jié)果，公司擁有高質(zhì)量的團(tuán)隊(duì)就能打勝仗，就能干出一流的事業(yè)。在公司，團(tuán)隊(duì)建設(shè)就好比組建一支樂隊(duì)，一流的樂隊(duì)能夠演奏出讓人心情愉悅的美妙樂曲，那么，如何組建一支一流的樂隊(duì)呢？關(guān)鍵在于三個(gè)因素：
一是指揮得好，二是樂隊(duì)成員的水平發(fā)揮得好，三是成員之間配合默契。
企業(yè)是一個(gè)組織，它的功能就像一支樂隊(duì)，這個(gè)組織里面的每一個(gè)成員就像樂隊(duì)的樂手，首先要清楚自己的職責(zé)和目標(biāo)。有的人是號(hào)手，有的人是鼓手，這就是成員的具體崗位，在樂隊(duì)里每個(gè)成員都有樂譜，大家都按照樂譜演奏；
在企業(yè)里，每一個(gè)崗位都有崗位工作規(guī)范，大家都按照各自的規(guī)范行事，各司其職，在各自的崗位上發(fā)揮個(gè)人的最大能力，各個(gè)崗位之間相互配合、互相協(xié)作，這就是企業(yè)組織。
在這個(gè)組織里面，每個(gè)人都受到組織的支配，個(gè)人利益服從集體利益，局部利益服從整體利益，站在戰(zhàn)略的高度考慮企業(yè)的全局發(fā)展，統(tǒng)籌安排整個(gè)企業(yè)的資源，整體的發(fā)展會(huì)帶動(dòng)局部的發(fā)展，而局部的改進(jìn)會(huì)促進(jìn)整體效益的提高，進(jìn)而產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，這就是人們常說的團(tuán)隊(duì)協(xié)作。
那么，作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，是如何指揮好這支隊(duì)伍巨大的“樂隊(duì)”的呢？中國(guó)建材集團(tuán)董事長(zhǎng)宋志平經(jīng)常談到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的胸懷，要“心懷事業(yè)、心懷集體、心懷全局”，就是要多談“我們”，而不總是“我”。
心懷事業(yè)要求領(lǐng)導(dǎo)人做到敬業(yè)、對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé)任、對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)。雖然是簡(jiǎn)單的三句話，但這里面涵蓋了事業(yè)心的三個(gè)關(guān)鍵因素：
敬業(yè)精神是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的必備素質(zhì)，要以感恩的心態(tài)面對(duì)工作，做事業(yè)要不怕困難、不嫌麻煩、刻苦勤奮，為企業(yè)創(chuàng)造出色的業(yè)績(jī)。
企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)還應(yīng)具備高度的責(zé)任感，把企業(yè)的事情當(dāng)自己的事情，高度參與，帶領(lǐng)下屬共同奮進(jìn)。
忠誠(chéng)有助于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)樹立良好的形象，是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人格魅力的體現(xiàn)，特別是在逆境中能否與企業(yè)同進(jìn)退，這是對(duì)領(lǐng)導(dǎo)忠誠(chéng)度的絕佳考量。
心懷集體要求領(lǐng)導(dǎo)干部心里有企業(yè)，要樹立正確的業(yè)績(jī)觀念。
對(duì)社會(huì)而言，領(lǐng)導(dǎo)干部要為社會(huì)貢獻(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益，提高社會(huì)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平，承擔(dān)相應(yīng)的社會(huì)責(zé)任；對(duì)企業(yè)股東而言，領(lǐng)導(dǎo)干部要努力創(chuàng)造企業(yè)優(yōu)質(zhì)的經(jīng)營(yíng)成果，提高股東的回報(bào)所得；對(duì)企業(yè)員工而言，領(lǐng)導(dǎo)干部要站在員工的角度多為員工考慮他們的需求和愿景，把員工的利益放在第一位，讓員工參與企業(yè)的成長(zhǎng)。
心懷全局要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)一方面服從大局，識(shí)大體，全心全意為企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略出謀劃策，自覺為企業(yè)樹立高大的形象；
另一方面，要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)清氣正，嚴(yán)于律己，一心一意干好自己的本員工作，不受物質(zhì)利益的誘惑；再者，要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)埋頭苦干出業(yè)績(jī)，保持謙虛、謹(jǐn)慎的工作態(tài)度，發(fā)揚(yáng)艱苦奮斗的工作作風(fēng)。
成功的企業(yè)需要杰出的企業(yè)家，對(duì)于如何做好企業(yè)家，宋志平有其獨(dú)到的見解。
企業(yè)家最重要的是把方向、管戰(zhàn)略、看未來，別人不能站在你這個(gè)高度，別人代替不了你，你可以有成百上千優(yōu)秀的管理者和職業(yè)經(jīng)理人，但是任何人都無法站在企業(yè)家的位置上去想企業(yè)的問題。
企業(yè)家的共同點(diǎn)就是具備卓越的領(lǐng)導(dǎo)能力，對(duì)事物有自己獨(dú)到的看法，有很強(qiáng)的分析問題、解決問題的能力，他們是企業(yè)軟實(shí)力的重要構(gòu)成。那么，一個(gè)成功的企業(yè)家應(yīng)具有哪些獨(dú)特的領(lǐng)導(dǎo)能力呢？宋志平把領(lǐng)導(dǎo)力分解為幾個(gè)特征。
一是具有特定的思維模式，具備靈感，有創(chuàng)新型思維，獨(dú)具創(chuàng)新精神，有能力對(duì)現(xiàn)有的資源進(jìn)行整合以獲取最大的利益。
二是多學(xué)習(xí)，提高領(lǐng)導(dǎo)能力。成為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者需要天賦，但是，后天的學(xué)習(xí)可以為具備天賦的人錦上添花，在變化莫測(cè)、錯(cuò)綜復(fù)雜的商業(yè)環(huán)境中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須不斷地更新自己的知識(shí)體系，用辯證的思維看問題，站在全局的角度思考問題，眼光放長(zhǎng)遠(yuǎn)，而不能局限于當(dāng)前。
三是做企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)要“精心”，通過個(gè)人的努力，把團(tuán)隊(duì)帶向更高、更好的方向。
宋志平提出做企業(yè)要有“四個(gè)精心”，即“精心做人、精心做事、精心用權(quán)、精心交友”。
中國(guó)建材集團(tuán)的聯(lián)合重組案例曾經(jīng)被寫進(jìn)哈佛商學(xué)院的管理學(xué)教材。當(dāng)時(shí)哈佛商學(xué)院一個(gè)資深的副院長(zhǎng)問宋志平，讓你24小時(shí)睡不著覺的是什么？宋回答說擔(dān)心想錯(cuò)了?！皳?dān)心想錯(cuò)了”，非常直白的幾個(gè)字，卻道盡了一個(gè)央企領(lǐng)導(dǎo)人的職責(zé)所在。思想有多重要呢？
宋志平坦言，在普通大眾眼里，央企領(lǐng)導(dǎo)人非常的氣派，西裝筆挺，出入都有專車接送，但是，人們看不到的是每一次做決策的時(shí)候他所受的煎熬，領(lǐng)導(dǎo)人的所思所想關(guān)乎一個(gè)企業(yè)的未來命運(yùn)，一件事情要成百上千次地去想，反反復(fù)復(fù)地去琢磨，有時(shí)看起來一個(gè)決定好像是瞬間完成了，實(shí)際上企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)付出很多。
例如兩材合并在外界看來進(jìn)展都很順利，但其實(shí)是個(gè)復(fù)雜的工程，宋志平著眼于行業(yè)和企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)、健康發(fā)展，傾力推動(dòng)重組圓滿完成。企業(yè)家一定要看清楚未來，別人代替不了。企業(yè)家還要為大家獲取資源，找到一個(gè)最快的通道，這是企業(yè)家的使命。
西方很多國(guó)家是航海的，早年航海是把人綁在桅桿上，以觀察遠(yuǎn)方是否有礁石和冰山，不然船只容易觸礁。
中國(guó)古代戰(zhàn)爭(zhēng)期間，人們注重看風(fēng)向、看天氣、看地形，以便研究戰(zhàn)略思想。
從這一點(diǎn)可以看出，東西方的戰(zhàn)略思想是相通的，都是要有人看遠(yuǎn)方，想未來，看下一步的環(huán)境變化，這恰恰是做企業(yè)家最重要的。
看不清遠(yuǎn)方的企業(yè)家，不為大家看未來的、不觀察明天的企業(yè)家肯定是最失敗的企業(yè)家。
從某種意義上說，他們不是企業(yè)家，只能算是管理者，管理者的工作是把今天的事情做好，做到極致，而企業(yè)家要看到明天的事情，要把明天的事情想好，要想清楚我要怎么做，而今天的事情就交給管理者去做，所以，當(dāng)今很多企業(yè)里不乏管理者，但缺領(lǐng)導(dǎo)者，缺看遠(yuǎn)方的戰(zhàn)略家，也缺思想家。
宋志平在談到關(guān)于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的角色時(shí)闡述了領(lǐng)導(dǎo)要扮演的四個(gè)角色，分別是遠(yuǎn)望者、思想者、組織者和布道者。
如上所述，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者首先是一個(gè)著眼于未來的人，就如同站在船頭辨別航道的“船長(zhǎng)”，應(yīng)當(dāng)具備思考問題的全局觀、系統(tǒng)觀，這樣才能帶領(lǐng)企業(yè)乘風(fēng)破浪、一往無前。
企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者還需要具備一流的管理思想，先進(jìn)的思想、成熟的思想觀能夠讓人看到更深層次的問題。
宋志平認(rèn)為，當(dāng)前的中國(guó)要參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)必須要有大企業(yè)，在大企業(yè)時(shí)代，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該有“遠(yuǎn)慮”，在這樣的大企業(yè)家?guī)ьI(lǐng)下的大國(guó)企、大央企才能在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)中占領(lǐng)制高點(diǎn)。
企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的第三個(gè)角色是組織者。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須有能力合理地配置人力、資金、技術(shù)等資源，集中力量發(fā)揮組織優(yōu)勢(shì)以獲取最大的經(jīng)濟(jì)效益。
宋志平將這種特殊的能力總結(jié)為“兼容并蓄”，兼容就是把不同的、相關(guān)度低的資源組織、融合在一起，并蓄則是更好地整合達(dá)到理想的狀態(tài)，這是宋志平做企業(yè)的風(fēng)格。
企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的最后一個(gè)角色是布道者。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該善于給大眾“造夢(mèng)”，善于把企業(yè)的故事講好、講通。
因此，在中國(guó)建材集團(tuán)內(nèi)部，宋志平把企業(yè)的目標(biāo)變成激勵(lì)大家的美好愿景，大家在同一目標(biāo)的引領(lǐng)下共同努力創(chuàng)造業(yè)績(jī)；在社會(huì)上，宋志平把企業(yè)的文化給社會(huì)大眾進(jìn)行宣講，贏得了全社會(huì)的認(rèn)同和支持。具備了一流的團(tuán)隊(duì)和企業(yè)家，企業(yè)要想成功，還需要一流的執(zhí)行者。
多年來，中國(guó)建材集團(tuán)都十分注重職業(yè)經(jīng)理人制度建設(shè)。除了科技創(chuàng)新和大建材國(guó)際化戰(zhàn)略外，在中國(guó)建材集團(tuán)的三大戰(zhàn)略中，還有一個(gè)就是“人才強(qiáng)企”。
企業(yè)中的重要崗位往往決定企業(yè)的成敗，這些位置就應(yīng)該安排給最優(yōu)秀的人才，充分發(fā)揮他們的才能，不僅如此，企業(yè)還要想盡一切辦法留住他們，因?yàn)槿瞬攀瞧髽I(yè)最重要的命脈。
職業(yè)經(jīng)理人必須具備良好的職業(yè)素養(yǎng)，他們是企業(yè)高層的管理人才，他們掌握了企業(yè)經(jīng)營(yíng)的管理知識(shí)，具備了經(jīng)營(yíng)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，為企業(yè)的發(fā)展出謀劃策，為企業(yè)的發(fā)展業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)力量，保障企業(yè)的資產(chǎn)增值。
宋志平特別重視引入職業(yè)經(jīng)理人制度的問題。他認(rèn)為，現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)“兩權(quán)分離”，任何形式的企業(yè)做大做強(qiáng)都不可能由投資者來經(jīng)營(yíng)管理，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理工作都要委托給經(jīng)理層。
在公有制企業(yè)中，董事會(huì)制度與職業(yè)經(jīng)理人制度同等重要，如果缺少有水平、有執(zhí)行力的職業(yè)經(jīng)理人去落實(shí)，那么董事會(huì)的決策再有水平也只能是空中樓閣。
成功的關(guān)鍵在于決策，決策的關(guān)鍵在于執(zhí)行，執(zhí)行的關(guān)鍵在于到位。要把一個(gè)決策落地，需要強(qiáng)有力的執(zhí)行力。
結(jié)合中國(guó)建材集團(tuán)多年來快速發(fā)展的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，宋志平對(duì)選擇職業(yè)經(jīng)理人有獨(dú)到的見解。對(duì)于職業(yè)經(jīng)理人，首要的是接納中國(guó)建材集團(tuán)的文化。按照杰斯帕·昆得的觀點(diǎn)：未來的企業(yè)只有信奉者能生存，懷疑者將沒有立足之地。中國(guó)建材集團(tuán)的內(nèi)部文化決定了只選用接納企業(yè)文化的員工，如果不能接納中國(guó)建材集團(tuán)的企業(yè)文化，再有才能的人也不予錄用。
宋志平對(duì)招選職業(yè)經(jīng)理人提出三個(gè)任職要求：一是職業(yè)操守，二是職業(yè)化能力，三是職業(yè)化待遇，也含退出機(jī)制。
在職業(yè)經(jīng)理人選擇方面主要有三個(gè)渠道：一是從市場(chǎng)上的諸如獵頭公司等渠道選聘。例如，2010年集團(tuán)公司需要一名總會(huì)計(jì)師，國(guó)資委用社會(huì)招聘的辦法，委托中組部干部招聘中心完成了這項(xiàng)工作。沒想到竟有上千名應(yīng)聘者前來報(bào)名，筆試后剩下100個(gè)人，又經(jīng)過幾輪篩選后對(duì)僅剩的8名候選人面試，其中還有1名美籍人士，最后選中了武吉偉總會(huì)計(jì)師。二是從被重組的企業(yè)中選擇。在被重組的企業(yè)中，原來有一些懂管理的人才，比如北方水泥的CEO。三是自我培養(yǎng)，對(duì)企業(yè)的儲(chǔ)備干部按照嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)，將他們培養(yǎng)成未來的職業(yè)經(jīng)理人，并對(duì)之進(jìn)行嚴(yán)格考核，比如中聯(lián)水泥董事長(zhǎng)、北新建材董事長(zhǎng)原來都是國(guó)企干部。但中國(guó)建材集團(tuán)堅(jiān)持以培養(yǎng)為主，引進(jìn)為輔，基本上70%是自我培養(yǎng)，30%靠引進(jìn)，一是從文化認(rèn)同方面的考慮，二是便于保證隊(duì)伍的穩(wěn)定性。
除此之外，宋志平對(duì)職業(yè)經(jīng)理人采用引才、育才和用才的“三個(gè)一”策略，為中國(guó)建材集團(tuán)的發(fā)展奠定了良好的用人機(jī)制，也為集團(tuán)選聘了大批素質(zhì)優(yōu)良的職業(yè)經(jīng)理人。
“三個(gè)一”策略是指通過一個(gè)渠道、構(gòu)建一個(gè)機(jī)制、營(yíng)造一個(gè)環(huán)境。
“一個(gè)渠道”是指以市場(chǎng)化原則為導(dǎo)向，按照不同企業(yè)不同層級(jí)的用人需求，打通招選結(jié)合的人才渠道。為保證選聘質(zhì)量，采用專才選聘和公開招聘相結(jié)合的市場(chǎng)化選聘方式。
“一個(gè)機(jī)制”是指統(tǒng)籌利用各種培訓(xùn)資源，強(qiáng)化職業(yè)經(jīng)理人的培養(yǎng)機(jī)制。中國(guó)建材集團(tuán)對(duì)職業(yè)經(jīng)理人堅(jiān)持“用”“育”相結(jié)合的方式：在集團(tuán)內(nèi)部對(duì)職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)行輪崗鍛煉，對(duì)引進(jìn)的職業(yè)經(jīng)理人側(cè)重于公司文化及職業(yè)素養(yǎng)等方面的培訓(xùn)；在集團(tuán)外部，利用國(guó)家行政學(xué)院、北京大學(xué)等優(yōu)質(zhì)培訓(xùn)和教育資源，為職業(yè)經(jīng)理人提供有針對(duì)性的在職培訓(xùn)課程與培訓(xùn)項(xiàng)目。
“一個(gè)環(huán)境”是指堅(jiān)持以人為本，從文化感召、素質(zhì)提升和人文關(guān)懷等方面為人才培養(yǎng)創(chuàng)造良好的環(huán)境。
中國(guó)建材集團(tuán)堅(jiān)持融合的企業(yè)文化，給予職業(yè)經(jīng)理人充分的理解、信任和支持，使職業(yè)經(jīng)理人產(chǎn)生了強(qiáng)烈的歸屬感和認(rèn)同感，正如“收人先收心，引才先引心”，需要事業(yè)留人、待遇留人、感情留人，而宋志平認(rèn)為感情留人應(yīng)該放在第一位。
找到了優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人之后，在人事制度方面設(shè)置合理的激勵(lì)機(jī)制也往往是決定企業(yè)成敗的關(guān)鍵，特別是在充分競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域的央企，如果不能把優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人留住，企業(yè)要實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期發(fā)展就會(huì)比較困難。有些企業(yè)的效率較低，其中一個(gè)因素就是激勵(lì)機(jī)制缺失，薪酬制度不合理，結(jié)果往往是“一流人才留不住，三流人才趕不走”。
宋志平打算在今后的改革中，按照頂層設(shè)計(jì)的要求，建立一種收入分配的激勵(lì)制度，把經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)作為考核的依據(jù)，并充分考慮個(gè)人的崗位績(jī)效工資及其技術(shù)水平、管理水平等多種因素，充分調(diào)動(dòng)職業(yè)經(jīng)理人的工作積極性和創(chuàng)業(yè)熱情，并在有條件的上市公司中推行股票增值權(quán)激勵(lì)，在非上市公司中推行分紅權(quán)激勵(lì)等。
現(xiàn)代企業(yè)不能光靠個(gè)人的單打獨(dú)斗，宋志平是中國(guó)建材集團(tuán)的團(tuán)隊(duì)營(yíng)造者，在中國(guó)建材集團(tuán)這支一流的團(tuán)隊(duì)中，向心力、團(tuán)隊(duì)合作、立足長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)是幫助企業(yè)渡過危機(jī)、加速成長(zhǎng)的一劑良藥，各個(gè)子公司之間相互取長(zhǎng)補(bǔ)短，對(duì)企業(yè)起到了降低管理風(fēng)險(xiǎn)、提高管理水平的作用。
2008年10月，在日本京瓷公司總部，44歲的馬云前去拜訪了76歲的日本經(jīng)營(yíng)之圣稻盛和夫，馬云表示稻盛和夫的阿米巴經(jīng)營(yíng)模式讓他受益匪淺，并深深地影響了他。
2013年1月，馬云決定把阿里巴巴集團(tuán)拆分為25個(gè)事業(yè)部，如天貓事業(yè)部、阿里云事業(yè)部、聚劃算事業(yè)部等，每個(gè)事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營(yíng)。這個(gè)想法與阿米巴經(jīng)營(yíng)模式如出一轍，就是將阿里巴巴劃分成各個(gè)阿米巴組織，每個(gè)阿米巴都有一個(gè)負(fù)責(zé)人來帶領(lǐng)其經(jīng)營(yíng)，發(fā)揮全員的潛力。通過經(jīng)營(yíng)權(quán)利的下放，也開始培養(yǎng)了員工的經(jīng)營(yíng)意識(shí)，挖掘員工的經(jīng)營(yíng)潛力，快速地培養(yǎng)了一批人才。
通過事業(yè)部組織的獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，每個(gè)事業(yè)部都可以獨(dú)立應(yīng)對(duì)激烈的外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。當(dāng)遇到銷售寒冬時(shí)，各個(gè)事業(yè)部必然會(huì)充分發(fā)揮主觀能動(dòng)性做出應(yīng)對(duì)措施，此外各個(gè)事業(yè)部之間也存在內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，互相促進(jìn)，這樣不僅可以為阿里帶來新的經(jīng)營(yíng)思維，也使得阿里內(nèi)部充滿了活力。
其實(shí)不僅僅是馬云，像海爾的張瑞敏，TCL的李東生等知名企業(yè)家都有跟稻盛和夫請(qǐng)教過企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式。
那么到底為什么要實(shí)施阿米巴經(jīng)營(yíng)呢？能帶來什么好處呢？
在談這個(gè)話題之前，先思考一個(gè)問題，作為一家企業(yè)，我們生存首先就是要獲取利潤(rùn)，且有持續(xù)獲取高利潤(rùn)的能力，這樣企業(yè)才能做大做強(qiáng)！
那么我們的利潤(rùn)是從哪里來的？
從外面的市場(chǎng)中獲取，而現(xiàn)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來越大，隨著原材料的上升，人工成本上升，市場(chǎng)壓力越來越大，面臨著這些市場(chǎng)壓力，由誰來承受？?大部分情況下，壓力是由營(yíng)銷部門和老板來承受的，當(dāng)然了，更多的重?fù)?dān)是壓迫在老板的肩膀上，如果不能將這種壓力分擔(dān)到全體員工身上，那么后果可想而知。
事實(shí)上，我們員工只想著從公司內(nèi)部賺錢，而不是到市場(chǎng)上幫助企業(yè)賺錢，這樣就是形成了少數(shù)人的經(jīng)營(yíng)者在承受市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)壓力，而大部分員工是沒有經(jīng)營(yíng)壓力的，對(duì)外部市場(chǎng)的壓力是不敏感的，或者說是沒有感覺的，只要按部就班的完成上司規(guī)定的公司，那就可以了，做一天和尚撞一天鐘。
這就像一個(gè)火車頭拉著一節(jié)節(jié)的車廂，只有老板有動(dòng)力，車廂越多，車就跑得越慢，所以，老板感覺會(huì)越來越累，甚至最后成了兩院院士（要不進(jìn)醫(yī)院，要不進(jìn)法院）。
有的即使老板成了兩院院士，但是企業(yè)的發(fā)展也不盡如人意，利潤(rùn)降低，甚至出現(xiàn)了虧損，老板雖然在企業(yè)實(shí)施了很多手段，但是效果確實(shí)微乎其微，不起波瀾，所以，我們就想是否有一種能傳遞外部壓力到企業(yè)的一種經(jīng)營(yíng)模式，將每一個(gè)車廂變成一個(gè)個(gè)的動(dòng)力源，帶動(dòng)企業(yè)發(fā)展。
公司內(nèi)部要積極的想方法來應(yīng)對(duì)這種壓力，將原本只是有動(dòng)力的火車車頭變成各個(gè)車廂都是一個(gè)個(gè)的動(dòng)力源，如果才能做到這一點(diǎn)呢：
讓每一個(gè)員工都能站在公司的角度上，老板的角度上去獲取利潤(rùn)，所以，我們的理念+算盤的阿米巴經(jīng)營(yíng)模式應(yīng)運(yùn)而生。
阿米巴經(jīng)營(yíng)與傳統(tǒng)管理的區(qū)別
01
傳統(tǒng)模式：像老式火車，80公里/小時(shí)
傳統(tǒng)理念：火車跑得快，全靠車頭帶
領(lǐng)導(dǎo)驅(qū)動(dòng)：整個(gè)火車就一個(gè)動(dòng)車系統(tǒng)
阿米巴模式：像高鐵動(dòng)車，300公里/小時(shí)
創(chuàng)新的理念：高鐵道上飛，節(jié)節(jié)車廂推
全員的驅(qū)動(dòng)：每節(jié)車廂都有動(dòng)力系統(tǒng)
02
傳統(tǒng)模式：為公司而干，大鍋飯，打工心態(tài)
特點(diǎn)：人員臃腫，出工不出力，慢慢干
缺陷：無法客觀評(píng)價(jià)各部門個(gè)人的貢獻(xiàn)
結(jié)果：餓肚子
阿米巴模式：為自己干，自食其力的機(jī)制
特點(diǎn)：一個(gè)人一頭牛也要干
優(yōu)點(diǎn)：誰的貢獻(xiàn)多少一目了然
結(jié)果：吃飽飯
希望全員樹立價(jià)值思維，利潤(rùn)導(dǎo)向，成果思維：把自己放乙方的維度思考，作為一家公司是否愿意雇傭現(xiàn)在的自己，希望我們?nèi)w指戰(zhàn)員，為把我們千秋打造成為一個(gè)對(duì)國(guó)家，對(duì)社會(huì)，對(duì)客戶有價(jià)值的偉大公司而努力奮斗。
